Под сигуран кров 2006-11-02 11:02:37

Изградња и реконструкција.

Под сигуран кров

2006-11-02 11:02:37

Појам "кров" у пракси домаћих предузећа носи у себи смислене терет. Искуство "Браас ДСЬК-1" представља пример успешног комбинацију две његове различите интерпретације. Са једне стране, производи ове компаније заиста може да обезбеди свој дом поуздан кров. Са друге стране, рационално изабране решења у области аутоматизације управљања предузећем дозвољено да створи неку врсту "ИТ кров" над пословањем, што обезбеђује сигуран рад компаније, без обзира на "време" на тржишту. Да ли знате шта је "Браас"? "Браас" - марка, иза које се крије производњу висококвалитетних херпес зостер и такозвани "доборов", онда постоје различите структурне елементе, који омогућавају да се формира пуноправно кров од шиндре. Ове врсте производа су неопходна допуна једни другима, међутим организација њихове производње има своје специфичности. Занимљиво је да је три четвртине тежине херпес зостер, израђен по технологији "Браас", је песак. Производни процес није превише компликовано. Га одређује такав редослед операција: формирање цемент-песковитом мешавине; додавање боје; мешање мешавина са водом; спољна фарбање; дневна сушење у пећи; секундарни фарбање; брзо сушење у вруће пећи; извод на лагеру за запошљавање конкретним снагу. Цео производни процес у потпуности уклапа у оквиру мали аутоматизованих линија. Добијену производи имају велику тежину (један тргу. Метру херпес зостер је тежак око 45 килограма) и релативно намењени за ниску цену имплементације (6-12 евра по квадратном метру). То захтева организација производње у облику мале фабрике на пешчане кар'ерах, ближе потрошачу и изворима основне сировине. Превоз црепа на удаљеност од преко 600 километара доказује да се економски невыгодной. Противтежу том "доборы" боље да се на неколико великих фабрика и испоруку одатле до места реализације. То је тако изгледало је још пре неколико година породично предузеће BRAAS. Међутим, на прелазу векова права на жиг и сви производи су се преселили на међународну забринутост Lafarge, чији је промет у 2002. години износио је 14, 6 милијарди евра. Концерн је створио јединица Lafarge Roofing одговарајућег профила са годишњим прометом од 1, 5 милијарди евра. Авантура "Браас" у Русији је Пројекат стварања руског филијала био, вероватно, последњи самостални пројекат компаније Braas. Од самог почетка детаље овог пројекта је знатно су се разликовали од познатом за немачке стране шеме. Традиционално 100% капитала било које јединице предузећа припадао самом Braas. У руском исти верзији компанија је поднела захтев за помоћ локалног партнера, као којих је дошао домостроительный комбиновање "ДСК-1", највећа метропола, програмер. Руска страна је обезбедила део територије, капиталних објеката и инфраструктуре снабдевање; немачки - технологије, производне опреме, комп'рачунари и софтвер који је направљен за подршку пословању. Допринос руске стране и специфичности домаћи расценок за услуге превоза дозвољено да смести у фабрици у граду. Тренутно се налази, већ да у саставу Lafarge, у предузећу ради око 120 људи, од којих је 45 запослено у двухсменном производњи. Асортиман обухвата око 100 позиције. Шема реализације производа предузећа, на први поглед прилично необично, али када више затворити учење је типично у индустрији. Са једне стране, предузеће има довољно разгранату мрежу дилера у већини великих градова у европском делу Русије, у интеракцији са канцеларијама у Москви, Санкт Петербургу, Краснодару или Јекатеринбургу. Са друге стране, данас су њихове активности сведен на проналажење да потрошач у малопродаји, да их саветовање и - на изненађење - на следећој пренос мало налога у централну канцеларију. Обично се то ради само путем факса. У централној канцеларији две сарадници-операционистки месечно обрађују око 1.000 налога; сваки ред садржи око десет позиција. Такође операционистка да се сви документи по пошиљци. На сличан начин је организован рад Lafarge Roofing, на пример, у земљама Бенелукса, где је и до 70% налога долази у централној канцеларији путем факса - чак и упркос доступности Интернет-портал који пружа могућност да своје е-пласман. Тако неодржива на први поглед организација рада има потпуно логично објашњење. По мишљењу Дмитрија Крюкова, директора за информисање "Браас ДСЬК-1", е-трговина је адекватно решење када је имплементација добро познатог купца асортимана. Примери таквих производа могу да послуже робе свакодневну употребу или аутомобила. Кровова - довољно сложен у'објекат изградње, израчунати га може само припремила специјалиста у процесу рада са клијентом. Свака аутоматизација у овој области, посебно селф коришћење потрошача средстава ЦАД софтвера, као и обично, испоставило се неефикасним. Свако специфично решење захтева ангажовање стручњака из прорачуна, јединствен и не подразумева репликације. Подсетимо се да је у питању поплочан кровова за зграде индивидуалне изградње. Поред тога, у Русији не постоји културе коришћења херпес зостер у грађевинарству - то није традиционалне за нашу земљу материјал који чини аутоматизацију рачунања још више проблематична. (Узгред, ова околност је самим тим недостатак домаћег тржишта поправку старих черепичных кровова и није погодна за проширење пословања. ) Је још једна карактеристика домаће проблем - разгильдяйство купаца. Типични су ситуације када резервације успон деловима, мењају захтевима за производе, на пример, по боји, у процесу извршења налога, понекад чак и у фази испоруке. У родном месту овог черепичного производње сличне ситуације је немогуће чак и замислити. У домаћим условима просечна месечна хиљада налога, помноженная на бројне промене њихових параметара, генерише довољно о'емкий за ову малу производњу посла и ствара посебне захтеве за информационе услуге. Захтеви Lafarge Описати организација пословања и природу његовог окружења захтевају то тачно ИТ подршку свих пословних процеса, посебно флексибилан и ефикасан (у смислу постизања циља) информациони систем. Ситуацију додатно компликују и повећане захтеве Lafarge које извештавање и управљање пословним, који имају транснационални карактер. Посебно руководство концерна је стално бори за повећање одзив, што захтева пажљив развој система извештавања. Рад у том правцу се прикупљају у пројекат Унифиед Reporting System, када се спроводи који користе производе компаније Хиперион Решења. У овом тренутку се решава задатак добијања извештаја у оперативном режиму. Сада извештавање о резултатима активности сваког предузећа групе сачињен месечно у првој недељи следеће за извештајни месец. У извештавање је укључена: биланс; процена добити и губитка; профитабилност по групама производа; просечна цена и попусте на групе производа и регије; извештај о центара трошкова; токовима готовине. Како је истакао Куке, пратећи захтеве руководства групе Lafarge, руска јединица зобов'због смањи обуку месечном корпоративног извештавања до једне недеље. Ефикасно функционисање предузећа захтева веома промишљен доношења одлука у области ИТ-а, узимајући у обзир локалне услове пословања. Али овде је иницијативу и живи ум домаћих предузетника покренути на педантизм Lafarge, да је циљ за стандардизацију свих страна живота предузећа. Према Крюкова, стандардизација информационих технологија у оквиру Lafarge са различитим степеном детаља тиче питања изградње локалних рачунарских мрежа, системски и апликативни софтвер, комп'рачунарске платформе безбедносне политике, е-пословне апликације пословне оријентације као што су ЕРП и ЦРМ, заједничких за целу групу апликација за управљање персоналом, извештавање и консолидацију, као и управљање знањем. При том, свака подела унутар индустријске групе (њихова индустрија - цемента, азбеста, кровова, агрегати за бетон, респективно) има и своје додатне стандарде који се односе углавном софтвер прилагођен сектор специфичности, као и питања која још увек није стандардизован на нивоу Lafarge. Може се претпоставити да је тако детаљна стандардизација делом условљена је скоро комплетан пренос свих информационих услуга у оутсоурцинг. Таква промена је направљена у Lafarge 1998. Био је скраћен готово цео ИТ особље, у већини својој нашао уточиште у утроби корпорације ИБМ-а, који је управо са тога времена постао је највећи партнер Lafarge. Постојање детаљних и хард стандарда омогућава немногочисленной групе ИТ менаџерима да ефикасно обезбедити пословне процесе информационе услуге. Успостављање функционалне и веома ефикасан шеме организације ИТ био разлог што су у 2003, је главни службеник за информисање групе Lafarge Доминик Малиж освојио у Француској титулу ЦИО of the Year. У загрљају оутсоурцинг Пут "Браас ДСЬК-1" до савремених ИТ решења поучан на првом месту, тако да је он у великој мери одражава проблеме, можете да наиђете када покушате да улије на домаћем тлу методе страних предузећа. У тренутку формирања предузећа немачка страна је обезбедила руских партнера, како јој се чинило, све што је потребно у области ИТ. На веома моћан за то време сервер платформи ИБМ АС/400 функционисала две мале апликације - програм за подршку логистике и финансијско књиговодство, који су прошли успешне провере на свим фабрикама компаније. Упознавање са њима шокирани руских стручњака у дубока чежња. Прво је писано мали немачке компаније по поруџбини Braas. Његов характеризовали разум потпуна и апсолутна сагласност условима пословања у Немачкој. Посебно фрустрирајуће је изазвала поступак затварања дана, који је био недоступан за модификација све уносе информације. Рачуноводствене програм је више универзална, али је апсолутно није локализован. Уз његову помоћ, можете да састави извештај за савет Braas, али води домаћу књиговодство не изгледа могуће. Као резултат тога, пре него што почнете, морао је хитно да опреми место рачуновође. На посебном личном комп'рачунару је инсталиран један од верзије књиговодствени софтвер породице БЭСТ. Ситуација је била веома зести и, што је веома важно, потпуно неприступачна разумевање немачких партнера. Нереализовани могућности јаке комп'рачунарске опреме стапају са потребом дуплирање уноса информација, који је увек препуна шансе и губитак одзив. У међувремену, сама Braas почев од 1996. године је покушала да спроведе САП Р / 3. За руско предузеће овај пројекат је неприхватљиво. Главни контраргументом служила скупоћа имплементације и одржавања. Са тачке гледишта Крюкова, у САП још увек не плаћају довољно пажње локализације модула, од највећег интереса за предузећа, својим димензијама и профила подсећају филијала Braas (пре свега финансијских и рачуноводствених модула). Са његове тачке гледишта, то је због чињенице да је главни клијенти САП у индустријском сектору - то је великих производних предузећа, који су углавном заинтересовани за квалитет модула за управљање производњом и планирања. У том смислу, према Крюкова, САП и Орацле изгубити Мицрософт, што је више флексибилан у раду са партнерима и посвећује више пажње предузећима средњих и малих предузећа. Руководство руског огранка је постало јасно, да је спасење пословања се налази у њиховим рукама, а то је да траже излаз из тешке ситуације. У то време је успела да открије само два пристојно локализоване решења у области рачуноводства за платформу АС/400, али на ближе инспекције и од њих је морао да одустане. Са свим одушевљење било је питање о промени платформе и прелазак на ново решење. С обзиром на питање о избору добављача, у "Браас ДСЬК-1" су покушали да се оријентишу првенствено на ниво услуге после продаје. Поред тога, чак и када постоји добра подршка за велики број великих произвођача искључени из разматрања, јер постоји бојазан хомогенизовани приступ сервису који не би дозволио да узму у обзир специфичности конкретног предузећа. Пажљиве анализе донета је одлука да се заустави на компаније Columbus IT Партнер и као што су показали каснији догађаји, избор био добар. Треба напоменути да је овај избор је направљен није био сасвим по себи: у том тренутку ИТ услуга предузећа није био у стању да реши дати задатак у миру. Немачка страна, осећајући своју одговорност за судбину партнер, имала је значајну помоћ. Пре свега, то је она у 1998 исплаћује услуге консултаната Pricewaterhouse из анализе домаћег тржишта ИТ решења и услуга. Поред тога, у Москви су командированы искусни ИТ менаџери, који су у кратком року одредили границе и садржај пројекта, саставио распоред радова. Са Columbus закључио је прелиминарни уговор у вредности од око десет хиљада долара за обављање пред-пројекат радова. Резултат ове активности је постао доступан разумевање руководства предузећа, опис свих пословних процеса (без употребе нотаций као IDEF) и формулисање предлога за организовање одговарајућег информационог система. Према тим резултатима, као основе информационог система је изабран софтвер мицрософт динамицс нав Цонцорде XAL; укупна вредност уговора са његове примене износила је око 100 хиљада долара за Прелазак на нови систем је обављено одмах по завршетку свих неопходних радова. На овом предузећу, није било периода паралелне употребе два система. Према Крюкова попут прелаза треба да се спроводе истовремено, страх од новог спречава развој организације. Систем XAL отрча у овом предузећу, до 2004, када је више разлога због којих је стављен прелазак на Мицрософт Бусинесс Солутионс-Акапта. "Први гута" нови пројекат је служио као презентација система у мају, 2000. Куке је посетио и, по његовим речима, схватио сам да је "смрт" XAL. Од тог тренутка, он је почео да прати прилози о новој за њега систему како да гет прецизнију представу о перспективама његовог развоја. За коришћење МБС-Акапта га подталкивали следеће околности. Пре свега, у зв'у вези са преласком на структуру Lafarge знатно су порасли захтеви за јаке позадини менаџмент рачуноводства. Стари систем омогућила им да остваре са веома великим трудозатратами. Поред тога, са развојем мреже удаљеним канцеларијама са'да се појави потреба за побољшање размене информација са њима и за прелазак на више софистициране технологије, него факс. Нови систем упрощала овај процес. Подстакао прелазак и укупна ситуација на тржишту. Постало је јасно да је Цонцорде XAL је у завршној фази свог маркетиншки животног циклуса и нема откровења чекати на њега није потребно. Био закључен нови уговор са Columbus у износу од око 200 хиљада долара Прозвучала и ажурирање хардверске платформе, јер је нови систем је више ресурса интензивна. Прелазак на Акапта је спроведена у познатом за "Браас ДСЬК-1" одномоментной начин, и у овом тренутку предузеће развија могућности новог информационог система. Пратећи политици групе Lafarge у области оутсоурцинг-а, "Браас ДСЬК-1" пренели на спољни пратње питању подршку информационог система Акапта и развој мрежне инфраструктуре. То је омогућило да своје ИТ тим, који се састоји од само два човека, у потпуности затворити све информационе потребе модерне, динамичне и развој предузећа. Перспективе оутсоурцинг Највише значајан у историји и аутоматизације "Браас ДСЬК-1" су представљене две тачке. Прво, већ набило оскомину изјава о потреби да се рачуноводства локалних услова за преношење одређених пословних одлука на нови терен. Друго, открива искуство домаћих предузећа, који користи 100 одсто оутсоурцинг-есенцијалних, али ипак значајних процеса. И иако је то решење делимично натоком'због корпоративним стандардима транснационална индустријске групе, може се говорити о извесној промени приступа руских предузетника за руковање ствари јер то не први и не једини такав пример. Куке је формулисао три узроке који спречавају развој оутсоурцинг ИТ у Русији: јефтиноћа радне снаге; посебан менталитет домаћих топ-менаџмента, који одлучује "да имају све своје"; висок ризик од софтвер оутсоурцинг, поно'у вези са нестабилношћу на тржишту ИТ услуга. Међутим, са тачке гледишта Крюкова, за овај начин специјализације и напора интегрише пословне партнере будућност. Он је чврсто намерава да развије овај приступ организовању активности ИТ сервиса на свом консултације.

ИЗВОР: Службеник за информисање

Извор: http://stroymart. цом. уа